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Parution de la Nouvelle norme ISO 45001

L’ISO a entériné le projet final de norme internationale sur le management de la santé et sécurité au travail. L’ISO 45001 sera publiée en mars 2018. Pour la France, le texte prend en compte les principes de base de la prévention et constitue une première avancée.

Après quatre années de travail, l’ISO (organisation internationale de normalisation) publiera en mars 2018 la première norme internationale sur la santé et la sécurité au travail. D’application volontaire, l’ISO 45001 proposera aux organisations (publiques et privées) une approche managériale de la santé et de la sécurité au travail, sur le même modèle que l’ISO 9001 pour la qualité et l’ISO 14001 pour l’environnement.

Principales caractéristiques:

  • Même structure dite de haut niveau (High Level System, HLS) que les normes ISO 9001 et ISO 14001 permettant la rénovation du système QSE sur la base de référentiels récents
  • Renforcement de la participation et la consultation des salariés et de leurs représentants dans le déploiement d’une politique de santé et sécurité
  • Meilleure prise en compte de la santé et la sécurité des travailleurs, ainsi que de la mise à disposition de lieux de travail sûrs et sains.
  • Renforcement de l’approche opportunités de progrès, dans toute situation, ou tout changement.

La qualité n’est plus ce qu’elle était !

Plaidoyer pour une démarche qualité souple et génératrice de performance

La qualité: une démarche en évolution constante

Oh là là direz-vous en lisant ce titre, qualité… quel sujet peu passionnant ! Un mot associé à lourdeur, paperasse, procédures, contrôles, audit… Certains penseront même que qualité, performance et innovation sont antagonistes !

Voilà encore un préjugé qui a la peau dure ! Et pourtant lorsque la norme ISO 9001, première norme qualité générique, a vu le jour en 1987 (au siècle dernier, donc !) les entreprises qui ont choisi la certification étaient innovantes à leur façon, pour se différencier de leurs concurrents et rassurer leurs clients. Certes, un système qualité n’avait pas grand-chose à voir avec ce que c’est aujourd’hui : cela consistait avant tout à «écrire tout ce que l’on fait et faire tout ce que l’on écrit». De plus, la certification et l’audit étant des activités nouvelles qui faisaient un peu peur, les entreprises, ne voulant pas prendre le risque d’avoir des non-conformités, ont eu tendance à tout documenter : la conséquence en a été un système qualité « bétonné », lourd et peu flexible, bardé de procédures, contrôles et instructions, qui restait souvent le domaine réservé du responsable qualité, une affaire de spécialiste. Ce dernier, souvent isolé du terrain, tentait de mettre en place un dispositif que personne ne comprenait vraiment car il était trop éloigné des préoccupations quotidiennes et considéré comme une contrainte plus que comme une aide . Un tel système ne favorisait pas l’innovation et il a « traumatisé » plus d’un salarié!

Oui, mais ça c’était avant…..

La norme ISO 9001 a beaucoup évolué depuis les années 2000 et continue à s’affiner pour coller de plus en plus à l’activité des organismes de toutes tailles et tous secteurs, en étant plus opérationnelle et facilitatrice de leur activité. Le système qualité permet maintenant à l’organisme d’être agile et réactif face à un environnement en perpétuel changement pour lui permettre de saisir ses opportunités et maîtriser ses risques. La version 2008 n’imposait plus que 6 procédures, la version 2015 aucune. Le terme de procédure a même été « banni » du texte de la norme. C’est à l’entreprise de décider des informations qu’elle a besoin de documenter pour assurer son bon fonctionnement et la satisfaction de ses clients. Le focus est plus mis sur les résultats que sur les moyens pour atteindre l’excellence opérationnelle . L’évaluation de la performance fait son apparition.  Les nouvelles versions des normes de management (ISO 9001, ISO 14001, future ISO 45001, ISO 50001 et bien d’autres) ont adopté une structure identique, ce qui favorise leur intégration et simplifie leur gestion en évitant les systèmes « millefeuilles ».

L’approche par les risques est explicitement un principe de base de la norme : elle reconnait que l’entreprise n’est pas « une île » et introduit la prise en compte de son environnement ou contexte et de ses « parties intéressées », de ses enjeux internes et externes et l’analyse des risques (approche défensive) et opportunités (approche offensive). C’est une avancée majeure pour parler le langage des Directions d’entreprises et rapprocher le management de la qualité et le management « tout court », qui devraient bientôt ne plus faire qu’un.

La qualité est l’affaire de tous et portée par le management

Mais le succès de la démarche qualité dépend fondamentalement de la participation et de l’engagement réel et visible de la Direction et des personnes concernées. Il n’y a plus d’exigence d’un responsable qualité formellement identifié. La version 2015 de la norme ISO 9001 insiste sur le fait que la mise en place d’un système qualité est un véritable projet d’entreprise qui doit être porté par la chaine managériale à tous les niveaux et renforcer l’implication des salariés. C’est une démarche transverse, qui touche à toutes les activités de l’entreprise, un projet stratégique de conduite du changement qui peut entrainer quelques résistances, mais sera fédérateur et redonnera du sens au travail en l’inscrivant dans une vision cohérente, à condition qu’il soit mené de façon participative. La démarche qualité doit être inscrite dans la politique et les objectifs de l’organisme à tous les niveaux. Cela signifie notamment que des actions de communication interne et externes  doivent être menées en permanence pour les différents interlocuteurs. L’implication de chacun dans la conception et le maintien du système valorise les compétences, renforce la motivation et apporte un gain en efficacité dans le travail quotidien.

La qualité pour quoi faire ?

C’est tout d’abord la volonté du dirigeant, les enjeux de l’activité et du secteur qui jouent un rôle déterminant dans le choix de se lancer dans une démarche qualité et/ou une certification. Les enjeux peuvent être multiples: assurance de satisfaire ses clients et la règlementation,développement d’activités à l’export, besoin de fiabilité totale des produits, réponse à des appels d’offres de marchés publics, exigences des donneurs d’ordres, souhait d’optimisation de l’organisation interne, etc…

Toutes les parties intéressées doivent être convaincues des bénéfices que l’organisme et elles-mêmes tireront de cette démarche, pour avoir envie de s’approprier le système et le faire vivre. Les bénéfices internes et externes sont nombreux mais souvent mal connus. Citons les principaux :

Des bénéfices sur le plan externe :

  • Amélioration de la satisfaction client et des rapports de confiance avec clients et parties intéressées
  •     Meilleure communication externe
  •     Revalorisation de l’image de marque, de la notoriété de l’entreprise
  •     Accès à de nouveaux marchés, gains de parts de marchés et augmentation du chiffre d’affaires
  •     Valorisation de l’entreprise

Des bénéfices sur le plan interne :

  •     Existence d’une vision d’entreprise motivante et donnant du sens au travail
  •     Optimisation des processus, des produits et services
  •     Clarification des rôles et responsabilités
  •     Renforcement de la responsabilisation, de l’intégration et du partage dans l’entreprise
  •     Transparence dans le fonctionnement, amélioration de la communication interne
  •     Réalisation d’économies et augmentation des marges grâce à la réduction des coûts de non-qualité
  •     Facilitation de l’intégration des nouveaux collaborateurs
  •     Capitalisation  et sécurisation des bonnes pratiques, des connaissances (knowlegde management) et du savoir-faire
  •     Maitrise des risques, saisie des opportunités
  •     Amélioration des performances et de la qualité de vie au travail
  •     Pérennisation de l’entreprise

Ces exemples mettent en évidence que la démarche qualité vise à l’optimisation des modes de fonctionnement de l’ensemble des activités de l’entreprise, chacune étant contributrice dans la chaine de la qualité.Tous ces bénéfices contribuent à renforcer également la capacité d’innovation de l’entreprise grâce à cet état d’esprit d’ouverture. C’est donc un formidable levier de compétitivité comme l’ont déjà démontré plusieurs études. Cette thématique fera l’objet d’un article séparé.

Pour qui et quand ?

Toutes les entreprises, même les TPE peuvent profiter d’une démarche qualité et/ou d’une certification aux différents moments de leur cycle de vie. Elle n’est plus réservée aux grands et aux riches !

Une jeune entreprise pourra instaurer une démarche qualité ciblée sans viser une certification afin de prendre dès le départ de bons réflexes d’organisation et de traçabilité qui faciliteront la maîtrise de sa croissance. Le système qualité étant évolutif, il sera adapté, déployé et amélioré en fonction du développement de l’entreprise qui sera plus serein et maîtrisé.

Lors de changement de structure/dimension d’une entreprise (fusion, rachat, …) la mise en œuvre concertée de processus clairement définis et maitrisés permet de se concentrer sur l’essentiel de la conduite du changement en garantissant stabilité et pérennité des activités. La prise de connaissance des activités par les nouveaux salariés ainsi que leur intégration sera facilité grâce à une documentation adéquate, une définition claire des rôles et responsabilités, la transparence du fonctionnement.

Un chef d’entreprise qui souhaite céder son entreprise dans de bonnes conditions aura tout intérêt à ce qu’elle soit certifiée. Une certification valorise l’entreprise et rassure le repreneur (surtout s’il est certifié lui-même). C’est une démarche à préparer suffisamment en amont de la transmission.

Quant à certaines entreprises qui se retrouvent en situation difficile, au bord du dépôt de bilan, la catastrophe aurait peut-être pu être évitée, si une démarche qualité garantissant la satisfaction des clients, la maîtrise des activités et conduisant à la réduction des coûts et à la performance, avait été engagée en temps utile. La prise de conscience et l’anticipation sont des facteurs clé de la pérennité.

Quel est l’intérêt pour le dirigeant de faire appel à un consultant ?

Même s’il est possible de mettre en place une démarche qualité en s’appuyant uniquement sur des ressources internes. Il est préférable de se faire accompagner par un consultant externe car cela nécessite connaissances, compétences, temps et énergie. Le consultant apporte à l’entreprise :

  •     Des apports méthodologiques, l’appui à la résolution de problèmes, à la mesure de    satisfaction client, à la mise en place de tableau de bord et d’indicateurs de performance, …
  •     Un apport d’expérience et d’expertise, un regard extérieur et objectif, l’adaptation des meilleures pratiques au contexte de l’entreprise, une maturité sur lesquels le dirigeant va pouvoir s’appuyer.
  •     Une ressource supplémentaire, immédiatement opérationnelle dans une structure fortement absorbée par le quotidien, ce qui permet gain de temps et concentration sur l’essentiel
  •     Un pilotage de la démarche, qui permet de la mener à terme efficacement, à coût maîtrisé.

En effet, la clé dans cette relation est la confiance, qui autorise le consultant à parler vrai avec le dirigeant. Sa posture externe bienveillante peut également lui permettre de passer aux équipes des messages que le dirigeant ne veut pas, ne sait pas ou ne peut pas transmettre lui-même. Ceci garantit que l’objectif de la démarche d’assurer le développement durable de l’organisme, sa pérennité et la sécurisation des emplois de ses collaborateurs ne sera pas perdu de vue.

Pourquoi mesurer la non-qualité?

 

Les effets de la non-qualité

La non-qualité engendre des conséquences néfastes pour l’entreprise:

  • Mécontentement du client
  • Perte de temps, d’argent, de marchés,…
  • Blocage de l’activité
  • Risques financiers, juridiques, sociaux, humains, de santé, d’image,….
  • Stress, démotivation, sanctions

Or, la non-qualité se cache  partout, dans toutes les activités et pas seulement celles liées à la production. La véritable expertise de l’entreprise peut être occultée par des problèmes annexes

La non-qualité coûte cher

Mesurer la non-qualité et les coûts qu’elle engendre: exercice difficile lié aux multiples facettes qu’elle comporte:

Coûts internes : rebuts, défauts, erreurs, réparations, perte de temps, allongement des délais, consommation de matières premières et d’énergie, frais de personnel,…

Coûts externes : garanties, réclamations, litiges, pénalités, remises, procès, perte de clients, logistique et stockage, image de marque,..

Coûts de prévention : contrôles de fabrication, essais, actions de progrès, formation, matériels de maintenance, masse salariale des fonctions qualité, obtention de certifications et labels, …

Coûts de détection: fournisseurs, achats, dysfonctionnements, non-conformités

Coûts de management:  management inadapté, manque d’investissement, mauvaise organisation, ….

 

La mesure, préalable à l’action

Taiichi ÔNO (1912–1990)

« Les couts ne sont pas là pour être calculés, ils sont là pour être réduits ! »

Niels Bohr

« Ce qui ne se mesure pas n’existe pas »

Mais à quoi sert cette mesure si elle n’engendre pas d’action?

Les industriels ne se préoccupent pas assez des coûts de non-qualité.

C’est ce qui ressort d’une étude menée par l’Afnor auprès de 816 entreprises françaises appartenant à tous les domaines industriels représentés dans l’Hexagone.

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L’excellence opérationnelle

Un excellent article de Fabrice Bonnifet qui définit bien les fondamentaux de l’excellence et son lien étroit avec la qualité: toutes deux se traduisent par l’accroissement de la satisfaction des clients, l’amélioration des processus, l’incarnation d’une vision dans leur stratégie, la nécessité du changement, la prise en compte de  leur environnement, de leurs parties intéressées et des aspirations de leur personnel .

« Les organisations peuvent produire le meilleur dès lors qu’elles savent faire partager une vision à leurs salariés, en même temps qu’à leurs clients et à leurs fournisseurs. La performance durable des entreprises dépend en partie de leur capacité à concevoir autrement leur art du management ».

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