L’apport du coaching dans la transformation des fonctions QSE

1. La tempête

La situation que nous vivons actuellement, en lien avec la pandémie de COVID-19, est délicate et anxiogène, que ce soit sur le plan économique ou sanitaire. Elle fait émerger chez de nombreuses personnes une perte de repères, des phénomènes de stress et suscite des interrogations au sujet de leur santé et celle de leurs proches, de la pérennité de leur poste, de leur avenir et celui de leur famille, du sens de leur vie, de leurs relations aux autres, et crée le désir de se recentrer sur l’essentiel. Plus cette situation se prolonge, plus elle fait prendre conscience que nous ne vivrons plus comme avant, et que nous sommes dans une période de changement profonds et irréversibles. Il faut intégrer cette réalité dans notre mode de pensée.

Comme les autres secteurs, les fonctions QSE, déjà en profonde mutation pour s’adapter à l’évolution des normes et de l’écosystème des entreprises, subissent également de plein fouet cette crise et ses interrogations. De plus, le confinement, et la période qui l’a suivi, ont accentué des problématiques auxquelles elles étaient déjà confrontées :

  1. La digitalisation de l’entreprise et des fonctions QSE : selon une étude AFNOR de 2019, c’est le sujet N°1 de préoccupation des responsables QSE. Elle conduit au besoin de renforcer sa culture et ses compétences numériques, de recourir aux outils digitaux, aux visioconférences, aux formations en distanciel, aux plateformes collaboratives pour le pilotage à distance du SMQ, des équipes et des collaborateurs en télétravail : adieu la culture papier, le jargon et la rétention d’information comme attribut du pouvoir !
  2. La montée en puissance des rôles transverses du responsable QSE : animateur du changement, promoteur de l’intelligence collective, interlocuteur de la Direction et des parties intéressées. Ils induisent le besoin pour ce dernier, en complément de son expertise technique, de mobiliser ses softskills ou compétences relationnelles et comportementales, sa confiance en soi et sa capacité à entreprendre. L’étude AFNOR révèle que 77% de responsables QSE interrogés estiment que les softskills seront à l’avenir aussi importants que les hardskills (expertise technique), 18% qu’ils seront même plus importants. En effet, le responsable QSE est amené à savoir communiquer, écouter, animer, encourager, coordonner des collaborateurs parfois désorientés et/ou loin de lui, et prendre en compte de façon adéquate leurs situations personnelles et familiales, collaborer activement avec la direction et les clients : adieu le pur technicien froid et hyperspécialisé !
  3. La nécessité d’accepter l’incertitude liée aux situations nouvelles et complexes de l’environnement VUCA : elle implique de se concentrer sur l’essentiel, c’est à dire la maitrise des risques et la saisie des opportunités. Elle entraine chez le responsable QSE le besoin de renforcer son ouverture d’esprit, de développer son agilité, son intelligence adaptative et sa capacité à innover dans son pilotage quotidien : adieu le gestionnaire de rituels et de situations simples et connues, le maniaque du contrôle, le créateur de SMQ lourds et statiques !
  4. L’émergence du manager QSE, partenaire stratégique de la Direction : par ses connaissances et compétences en matière de qualité, santé et sécurité au travail et environnement, et sa vision transverse de l’entreprise, il est légitime pour concevoir et piloter le plan de reprise ou de continuité d’activité et mener des chantiers essentiels pour l’entreprise : adieu le responsable QSE caché en bas de l’organigramme !

Ces évolutions impliquent, pour certains responsables QSE (près de 48% selon l’étude AFNOR), à la fois une redéfinition du contenu, du périmètre de leur fonction et une transformation de leur posture personnelle. C’est un véritable changement de paradigme qu’ils doivent apprendre à maîtriser, un double défi qu’ils doivent relever : être les animateurs du changement tout en étant eux-mêmes profondément impactés par ce même changement.

Des responsables QSE ont considéré la situation actuelle comme une merveilleuse opportunité de faire évoluer le statu quo. D’autres, qui ne sont pas portés par nature vers ces nouvelles facettes de leur activité, se trouvent dans une position très inconfortable qui peut être déstabilisante, créatrice d’angoisse et de désorientation.

Quel est l’impact de ces changements ? Comment faire face et les surmonter ?

* Etude AFNOR « Dynamiques du métier QSE », 2019

2. Le brouillard

Avec la crise de la COVID, nous constatons quotidiennement dans notre vie personnelle et professionnelle le malaise grandissant, parfois accompagné de révolte ou de découragement, de certaines personnes face à une situation qu’elles ne maitrisent plus et à un avenir incertain, aux mesures sanitaires et de distanciation, aux restrictions de liberté, aux horaires réduits, aux fermetures d’entreprises, aux impacts économiques des décisions prises.

Comme nous l’avons vu dans mon premier article, à cet inconfort se rajoutent pour les fonctions QSE les difficultés propres à leur métier. L’objet n’est pas ici de discuter le bien-fondé des mesures imposées mais de trouver comment vivre au mieux avec ces réalités.

Lorsque la situation ou le changement auquel nous sommes confrontés nous perturbe, provoque de la confusion et nous semble même insurmontable, c’est qu’il remet en cause certaines de nos habitudes, nos modes de pensée, nos croyances. Chacun de nous a construit au fil de son histoire sa propre carte du monde, sa vision subjective de la réalité, considère sa perception comme la seule valable et son comportement en découle : le responsable QSE n’y échappe pas. Cette construction cognitive limite fortement le potentiel et les possibilités de l’individu, notamment lorsqu’il fait face à un changement. Ces limites deviennent des points de blocage, des freins qui l’empêchent d’avancer, et seule une prise de conscience pourra le faire sortir de cette impasse.

Certains responsable QSE qui sont restés essentiellement ancrés sur leur expertise technique et leur besoin de maîtrise peuvent ainsi vivre actuellement un véritable choc : leur cadre de référence est balayé, le contenu de leur fonction et de leur posture sont remis en question, leurs repères habituels disparaissent : ceci peut porter atteinte à leur légitimité et leur confiance en soi. C’est un moment très délicat pour les personnes fortement investies dans leur fonction, comme les managers QSE.

Pourtant, la bonne nouvelle est que ce sentiment d’inadéquation et d’inconfort est l’amorce du processus de changement. En effet, le responsable QSE prend conscience que son « ancien monde » a cessé d’exister, tout en n’ayant pas encore de vision claire de son avenir. Il va devoir dans un premier temps faire le deuil de sa situation passée, de ses repères, de son confort mental, de sa stabilité, de ses certitudes, de son mode de pensée. Dans un deuxième temps il lui faudra réaliser une reconstruction au moins partielle de sa réalité, apprendre de nouveaux comportements, plus adaptés à l’atteinte de ses objectifs dans ce nouvel environnement.  Pour cela un travail sur lui-même est nécessaire, travail qui n’est possible qu’en étant accompagné.

Quelle modalité d’accompagnement est adaptée à ce type de changement ?

3.Trouver son propre chemin

Nous avons vu précédemment que certains responsables QSE peuvent être déstabilisés par la situation exceptionnelle de crise que nous vivons actuellement et qui vient s’ajouter aux évolutions de leur éco-système. Pour faire face, ils ont donc besoin d’être accompagnés.

Certaines PME/TPE ont recours au conseil et à la formation pour pallier ou compléter les connaissances et compétences internes nécessaires à la conduite de leur démarche QSE.

Dans les faits, si un consultant accompagne souvent le manager QSE, c’est peu fréquent pour les équipes et rarement pour la direction. Les consultants adoptent une position haute d’experts, analysant et évaluant bonnes pratiques et dysfonctionnements, donnant explications, méthodes et outils, prodiguant conseils et recommandations. La présence de cet expert rassure et permet une certaine évolution de l’organisation de l’entreprise et la réponse aux exigences normatives dans le temps imparti. Le personnel se repose sur le savoir du consultant et met en œuvre ses consignes, ce qui favorise peu l’auto-apprentissage et l’autonomie, et conduit souvent à une baisse de dynamique en l’absence du consultant. De plus, l’accompagnement prend rarement en compte l’humain et les situations individuelles, ce qui peut provoquer résistances, blocages, conflits, laisser certains au bord du chemin, voire en conduire d’autres au burn-out face à des exigences qu’ils jugent insurmontables au regard de l’évaluation qu’ils font de leurs propres capacités.

Des formations internes ou externes, collectives ou individuelles peuvent être organisées, principalement sur des sujets techniques (référentiels, audits internes, indicateurs et les tableaux de bord, amélioration de la performance, outils d’analyse, méthodes, etc…) visant à une opérationnalité rapide : elles donnent aux équipes QSE une « boite à outils », mais très peu les compétences relationnelles, les softskills et l’intelligence émotionnelle dont elles ont besoin.  Elles génèrent des changements mineurs, parfois temporaires, insuffisants pour déclencher une véritable évolution des personnes.

Le recours à d’autres modalités d’accompagnement individuel plus ciblé comme le tutorat ou le mentorat est malheureusement assez rare. Il existe aussi des clubs de « pairs » tels que les Clubs Parcours Croisés ou l’Association France Qualité Performance, qui permettent des échanges et retours d’expérience, une sensibilisation à certaines thématiques. Cependant leur vocation n’est pas de prendre en compte des blocages ou freins individuels liés à la carte du monde des participants.

Le manager QSE désorienté a besoin d’un accompagnement individuel sur la façon de lever ses freins pour remplir ses rôles, développer ses compétences relationnelles, trouver les ressources et moyens d’asseoir sa légitimité, communiquer de façon adéquate avec les différentes parties intéressées et faire face aux résistances. Pour opérer ces changements il devra trouver en lui ses propres solutions. Mais pas seul ! Comment ? Grâce au coaching ! Nous verrons que c’est une modalité d’accompagnement tout à fait adaptée et efficace.

4.Et la clarté se fait

Nous avons vu précédemment que pour induire des changements profonds, il est indispensable de prendre en compte la dimension humaine, et que ces changements doivent être accompagnés par des professionnels. Le conseil et la formation ont montre leurs limites pour obtenir des résultats importants et pérennes. Il sera donc opportun de recourir à un coach, professionnel qualifié pour, selon la définition proposée par Jean-Luc Avella Bagur, fondateur et dirigeant de Linkup Coaching, « accompagner des personnes ou des groupes dans la définition et l’atteinte de leurs objectifs, au bénéfice de la réussite de leur évolution personnelle et professionnelle ».

Le coaching est un accompagnement à court terme tourné vers l’action, en vue de permettre au client d’y voir plus clair, de régler son problème et/ou de développer son potentiel de façon responsable et autonome. Le coaching, s’il s’appuie sur de nombreux apports théoriques, est surtout pragmatique : il s’adapte à chaque environnement et à chaque client, qui vient avec sa propre histoire, sa personnalité et ses émotions : l’accompagnement du coach est individualisé et ciblé sur la demande du client. Le coach externe est une garantie de neutralité par rapport au coaché, à son problème et son environnement.

La palette des thématiques de coaching en entreprise est très vaste : nous nous concentrerons sur les problématiques des fonctions QSE : Le coaching porte sur les ajustements ou évolutions profondes à entreprendre pour faire émerger d’autres perceptions, d’autres comportements et développer ainsi de nouvelles pratiques et compétences, afin que les managers QSE soient en phase avec l’environnement de leur fonction.

Le coaching peut être individuel et collectif et porter sur deux dimensions : sur la personne elle-même ou sur les relations. Chaque personne occupant une fonction en lien avec la QSE peut demander un coaching individuel. Dans tous les cas, pour réussir, le coaching doit se dérouler sur la base d’une demande claire du coaché. C’est lui qui est le pilote de son changement, qui décide de la direction à suivre, de son objectif, de ce qu’il est prêt à faire. C’est dans le cadre de la relation intersubjective du coaching que le coach, tel un copilote, l’assiste en lui permettant, par son questionnement, d’affiner sa réflexion et de trouver les moyens d’atteindre son objectif.

Au manager QSE désorienté ou en perte de confiance, le coaching offre un espace de réflexion sécurisé et bienveillant dans lequel il peut, en toute confidentialité et sans crainte de jugement, faire part de ses doutes, interrogations, besoins, croyances, valeurs, … exprimer ce qu’il ne peut pas faire avec ses collègues ou sa hiérarchie. Le coaching lui permet de prendre du recul par rapport à sa situation, et d’identifier les ressources internes et externes pour réussir sa conduite de changement personnel.

Le coaching peut également trouver sa place dans le parcours d’évolution d’un individu, par exemple  en amont d’une formation : il permettra de mettre en place un plan d’action dont une formation bien ciblée peut faire partie, venant ainsi compléter efficacement l’action de coaching.

Le pilote de processus peut avoir le même type de besoins que le responsable QSE car son rôle évolue également. Il est chargé de transmettre aux acteurs de son processus, composé d’individus appartenant à différents services et responsables hiérarchiques, la vision QSE, telle qu’elle a été définie par la direction et déclinée par le responsable QSE. Cela passe par l’animation dudit processus, en mode projet, ce qui n’est pas dans les compétences ou appétences de chacun.

Un coaching d’équipe peut conduire au succès d’une démarche de changement, car lorsque les collaborateurs en ont compris le sens et y adhèrent, ils se mettent volontairement en mouvement pour atteindre l’objectif visé et participer ainsi à la performance de l’organisation. Dans chaque équipe des rôles s’exercent, des synergies et des dysfonctionnements se créent. Comment embarquer des personnes aux modes de pensée et intérêts divergents ? Comment rendre l’équipe plus efficace, plus performante ? Comment faire naître la cohésion et l’intelligence collective ?

De même, le groupe des pilotes de processus est un groupe d’individus, de métiers, de services et de cultures différents, amenés à travailler ensemble sans bien se connaitre, et ayant chacun sa propre idée de la qualité. Il est nécessaire qu’ils s’accordent sur les fondamentaux : la vision, le sens, la culture QSE.

Pour bien fonctionner, le processus de coaching repose sur la création et le maintien d’un rapport collaboratif basé sur 4 fondamentaux : l’authenticité du coach (sa capacité à être lui-même), son écoute et sa compréhension empathique du système interne de référence du client (percevoir le monde du client sans se laisser submerger par celui-ci), une personnalité chaleureuse et son professionnalisme empreint de neutralité et de bienveillance.

La qualité du rapport collaboratif est primordiale : il est donc essentiel d’être très attentif dans le choix du coach, qui doit être un professionnel certifié adhérant au code de déontologie de la profession, ayant suivi un parcours de formation et réalisé un travail sur lui-même, faisant preuve d’une éthique personnelle et professionnelle, ayant une bonne estime et conscience de soi afin de pouvoir résister aux phénomènes transférentiels avec son client.

Un consultant formé au coaching impulsera sa sensibilité de coach dans son accompagnement. Un coach connaissant bien les fonctions QSE et leurs spécificités sera en mesure d’adapter son accompagnement. C’est la valeur ajoutée, l’ADN d’Aquitaine PDCA .

Dans ces conditions, un coaching sera un investissement sur l’avenir, pour le développement des compétences et des performances des personnes et des entreprises.